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企业在建立精益六西格玛推进组织过程中存在哪些偏差?如何解决?

发布时间:2019-08-04 03:03 来源:未知 编辑:admin

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  企业的规模、性质以及管理方式将直接影响推进组织的建立与设置。诸多企业在建立推进组织时,常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题,多会将该推进组织隶属于质量或技术部门。从表面来看,职能关系是清晰、明确的,但在执行过程中会出现很多偏差和问题,从而影响推进效果。常见的问题有以下几种:

  隶属关系不能有效推动工作,表现在推进组织人员说话无威力,安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。或者隶属部门领导因日常工作事务多,未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。

  很多高层领导(倡导层)一旦提出问题,唱唱高调后就责令下面人执行。执行层面遇到阵碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子,致使项目运作停滞不前。这也影响了项目团队的积极性和热情。

  针对一些常见问题,在建立推进组织的初期就需要合理统筹,规避在项目推行过程中发生的问题。

  推进机构人员的职能一定要明确,必要的时候要由高层领导特别授权,以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中,不但要推动,而且还要拉动该专项工作。

  对于项目组无法内部解决的问题,需要及时协调,交流和调整资源,有力帮助项目组织工作的顺利开展,对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题。推进机构负责人应及时向分管领导汇报,以尽快谋求研讨解决措施。同时,推进机构人员要积极参与项目的活动,定期组织相关人员进行项目运作交流,评价和发表会。逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。

  高层(倡导层)领导大多精力投人在经营战略工作中。时间安排通常很紧张。推进组织、展开工作时也要学会管理领导。就是要充分利用领导的空闲时间,及时邀请领导听取项目汇报和交流会,对项目运作中的偏差及时提出纠正意见,谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况,多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台,使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。

  张驰咨询成立于2001年,专注提供六西格玛、精益六西格玛、精益生产、DFSS服务,客户均来自于全国各地,其中包含知名上市公司及世界500强企业,客户续约率连续10多年高达95%以上;

  精益六西格玛管理的导入是从企业的精英人员培训开始,它是一种精英文化,比一般的管理要求更高,要相使其深入开展就必须创建适合自己企业特点的相关制度和游戏规则。

  很多企业在导入初期对其总体规划构建不清,导致项目运作一期或二期后,还是无从下手,结果精益六西格玛管理在该公司像一阵风一样“一啸而过”,并无良好的结果。比如,有些企业导入精益六西格玛之后,无明确的MBB培养规划,企业没有自我造血能力,永远离不开咨询公司的依赖指导,没有行之有效的激励制度,使企业员工不愿参与项目运作,绿带资格管理无章法,使其被培养起来后大量流失等等。

  我在一大型国有企业做咨询时,一期项目开始实施选项、选人,很多人抱着“中庸之道”的想法,“多一事不如少一事”,很久不能选出合适的项目和人。后来做了许多调查,有的人想:“做项目对我有何好处?”有人想:“我日常工作太忙,太麻烦………”。针对这些调查问题,企业领导立即指令推进办公室优先起草“精益六西格玛奖励办法”,奖励办法中提出了三点:第一,今后中、高层领导干部晋升,要求至少具备绿带以上资格;第二,黑、绿带在介入项目期间每月给予占基本工资30%比例的津贴补助;第三,项目组成员可获取项目年财务收益10%的提成。这个激励制度一出台,情况与之前大不相同,很多人涌跃提出项目问题,积极报名。这时有些个别领导又提出异议,工厂只考虑奖励,是不是花的钱太多?他们的厂长说:“只要大家能积极参与,真正帮助企业解决实际问题,能够增效,工厂将受益的是大头,项目组的提成是很少的一部分,我们不应该眼红。”这个企业一期完成项目二十五个,获取年财务收益一千二百万元,目前,他们的精益六西格玛项目正在如火如荼地持续推进中。

  还有很多企业在推行时,就精益六西格玛项目的财务收益计算提出众多异议。在创建项目财务收益计算制度时,要注意精益六西格玛项目财务收益计算与通常的会计报表计算有所不同。精益六西格玛关注的是劣质成本,这些劣质成本大部分在日常财务报表未作显示,未作考量。项目财务收益应本着谨慎原则:不多算、不少算、不重复计算。可参考财务数据计算项目直接经济效益,对潜在、远期的收益,在可提供确定数据下予以确定。项目收益与财务报表收益可能存在着实际差异,但应公正确认和认可项目的改进收益。比如,某一项目改善措施中提出,通过管理流程优化,使一管理人员由每天工作8小时降至4小时,但因无其他工作安排给这个人。从财务报表显示,这个人的工资没有减少,但从项目改善角度来看,其工作时间减少了一半,因此要认可其改善效益。当然要从管理分工角度给工作量减少人员安排,追加新的工作,使其真正创效。

  关于企业内部MBB的培养问题,除推行规划明确目标外,企业应从导入开始,就要有意识的发现和培养自己未来的MBB。可通过日常扩展培训、项目辅导、评价环节多加锻炼MBB种子,在相关规范中应明确提出。

  在黑、绿带资格认证评价时,其中有一项评价标准要求是:黑带完成项目年财务收益须在20万元以上;绿带完成项目年财务收益须在10万元以上。在认证制度中规定时,要结合自己企业的特点适当调整。尤其是产品品种多、数量极少的企业要注意这一点。

  推行程序和规范初建期间,针对不同行业,不同企业可能会遇到更多问题,可在项目运行一期、二期后不断完善和修改。

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